Capitulo 6: "Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos"

Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos, vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos, y para explicar estas oportunidades a otros. La familiarización con los arquetipos sistémicos sin duda contribuirá a solucionar un problema apremiante contra el cual los directivos luchan sin cesar: la especialización y fraccionamiento del conocimiento. En muchos sentidos, la mayor promesa de la perspectiva sistémica es la unificación del conocimiento a través de todas las especialidades, pues los mismos arquetipos se repiten en biología, psicología, terapia familiar, economía, ciencias sociales y ecología y administración de empresas. El dominio de los arquetipos sistémicos pone a una organización en la senda de llevar a la práctica la perspectiva sistémica. No basta con abrazar el pensamiento sistémico, diciendo: “Debemos mirar la totalidad y adoptar una visión de largo plazo”.

El propósito de los arquetipos sistémicos es re-acondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Una vez que identificamos un arquetipo sistémico, siempre sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento para efectuar el cambio. 

Limites del crecimiento:

Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito.

-Principio administrativo

No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento

-Estructura

En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.

-Cómo aplicar la palanca

En todas ellas, el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas.

Desplazamiento de la carga:

Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el problema subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la gente “desplaza la carga” del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces. Lamentablemente, las “soluciones” fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente. El problema subyacente empeora, inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente.

-Principio administrativo

No solucione los síntomas. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.

-Estructura

 La estructura de “desplazamiento de la carga” está compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores). Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma, la “solución rápida”. Resuelve pronto el síntoma problemático, pero sólo temporaria-mente. El círculo inferior tiene una demora. Representa una respuesta más fundamental ante el problema, una cuyos efectos tardan más en evidenciarse.

-Cómo aplicar la palanca

Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad (o incapacidad) para enfrentar estas estructuras. El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida. Sin una visión del éxito alcanzado mediante la innovación en productos nuevos, las presiones para desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo serán abrumadoras.

El debilitamiento de la respuesta sintomática requiere voluntad para decir la verdad acerca de los paliativos y las soluciones cosméticas. Los gerentes deben reconocer que el énfasis en la publicidad “roba” presencia en el mercado a los competidores, pero no expande significativamente el mercado.

Autor: Peter Senge

Capitulo 5: "Un cambio de enfoque"

Nos dice que es la piedra angular conceptual de las 5 disciplinas de aprendizaje ya expuestas y, que todas se relacionan con un cambio de enfoque: ver totalidades en lugar de partes. Sin pensamiento sistémico no hay incentivos ni medios ni medios para integrar las disciplinas de aprendizaje, es decir, el pensamiento sistémico constituye el modo en que una organización inteligente piensa acerca del mundo.

A todos nos gusta armar rompecabezas solo por ver como se vería ya en totalidad, de ahí recordamos el Pensamiento Sistémico que como ya sabemos es una disciplina para ver totalidades, es también una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes de su carácter singular.

En esta parte se hace una comparación con la armamentista soviética y estadounidense, quienes en aquel tiempo implementaron el pensamiento sistémico; La perspectiva sistémica de la carrera armamentista muestra un ciclo de permanente agresión. Desde su perspectiva individual, ambos bandos alcanzan su meta a corto plazo (responder a la amenaza armándose más) pero crean un resultado contrario a largo plazo (el aumento de la amenaza).

En este capítulo surgen dos conceptos importantes la complejidad de los detalles y la complejidad dinámica. El equilibrio entre el crecimiento en el mercado y la expansión de la capacidad son parte de un problema dinámico, así como el mejoramiento de calidad, reducción de costos y la satisfacción sostenida de los clientes. El problema es que la mayoría de los sistemas se concentran en la complejidad de los detalles en lugar de la complejidad dinámica.

La esencia de la disciplina del P.S. radica en un cambio de enfoque:

-Ver las interrelaciones en vez de las relaciones lineales causa-efecto

-Ver procesos de cambio en vez de instantáneas

La práctica del P.S. comienza con el concepto de feedback o realimentación donde se busca reconocer estructuras recurrentes. Para esto desarrollamos un nuevo lenguaje del que todos tenemos aptitudes latentes pero que debemos desarrollar.

Círculos de casualidad: La primera limitación que tenemos de pensar sistémicamente es que vemos la realidad como líneas rectas cuando en realidad son círculos. Una de las razones de esta fragmentación es el lenguaje, el cual modela la percepción. Lo que vemos depende de cómo estemos preparados para verlo.

Es importante saber cómo leer un diagrama sistémico, donde lo primero es ver el flujo en círculos y no de manera lineal como ya se mencionó anteriormente, este es el primer paso, al seguir estos flujos de influencia vemos patrones que se repiten una y otra vez ya sea para mejorar o empeorar las situaciones.

Es importante trazar flechas de un elemento a otro para representar la influencia que estos tienen, las flechas nunca existen aisladamente, al leer un diagrama de circula de retroalimentación, la habilidad principal consiste en ver la historia que nos cuenta dicho diagrama, como su estructura crea un patrón de conducta determinado y como se puede influir sobre ese patrón.

Proceso de realimentación: Reconocemos dos tipos de procesos: de refuerzo y de equilibrio; y decimos que todas las ideas del lenguaje del pensamiento sistémico se construyen a partir de estos elementos, así como las oraciones de nuestro idioma se construyen con sustantivos y verbos.

Realimentación reforzada: Cuando entramos en esto quizá no vemos como los actos pequeños pueden repercutir en consecuencias grandes para bien o para mal; ver el sistema a menudo nos permite influir en su funcionamiento. Cuando evoluciona, consideran que su percepción era correcta y lo ayudan aún más. Inversamente se comportan con aquellos a quienes no consideran potenciales y los resultados suelen ser negativos. Esto es lo que se conoce como “profecía auto cumplida” o “efecto Pigmalión”.

Existen procesos reforzados que puede ser círculos viciosos, donde las cosas empiezan mal y terminan peor; o círculos virtuosos, aquellos que se refuerzan en situaciones deseadas.

Realimentación Compensadora: Un sistema compensador es aquel que busca una estabilidad, alcanzar una meta determinada y permanecer en ella. Un proceso de realimentación compensadora opera para reducir la brecha entre lo deseado y lo existente. Los procesos compensadores son dificultosos en administración porque las metas a menudo son implícitas y nadie reconoce que el proceso compensador existe.

Demoras: Las demoras pueden tener un efecto positivo si se reconocen y se trabaja en ellas; uno de los aspectos más importantes para mejorar el desempeño de un sistema es minimizar las demoras. El problema se plantea con las demoras no reconocidas, lo que puede conducir a la inestabilidad y el colapso, especialmente cuando son prolongadas.

Autor: Peter Senge

Capitulo 4: "Las leyes de la quinta disciplina"

En este capítulo se mencionan cada una de las 11 leyes que rigen la quinta disciplina:

1.-Los problemas de hoy derivan de las soluciones del ayer: A menudo nos desconcertar las causas de nuestros problemas, cuando lo único que necesitamos es examinar nuestras supuestas soluciones, muchas veces por querer dar una solución rápida desatamos otro problema a futuro, y lo peor es que cuando ese otro problema surge ya nos sentimos ajenos al mismo.

2.-Cuanto más se presiona más presionas al sistema: Es lo que se llama “realimentación compensadora” que se presenta cuando la intervención bien intencionada genera respuestas del sistema que compensan o empeoran el fruto de la intervención.

3.-La conducta mejora antes de empeorar: La realimentación compensadora a veces implica cierta demora, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el prejuicio a largo plazo. Los problemas son difíciles de reconocer. En ciertos casos pasa mucho tiempo hasta que se detectan.

4.-El camino fácil lleva al mismo lugar: Muchas veces queremos utilizar el camino más fácil porque creemos que llegaremos a la solución más rápido, pero en realidad nunca alcanzamos esa solución, realmente alargamos más el proceso.

5.-La cura puede ser peor que la enfermedad: Cuando la solución fácil no sólo es ineficaz sino aditiva y peligrosa. La consecuencia más grave de esto es que después se crea una dependencia a esas soluciones. Esto se llama “desplazamiento de la carga”.

6.-Lo más rápido es lo más lento: Retomando la fábula de la liebre y la tortuga como analogía nos damos cuenta que muchas veces el camino más rápido o la forma más rápida de hace las cosas no siempre es la más óptima.

7.-La Causa y el efecto no están próximos en espacio y tiempo: Lo principal que se cree por ejemplo es que, si hay un problema en la línea de producción, buscamos la causa en producción; pero no nos damos cuenta que la causa y efecto no están próximos en espacio y tiempo. Hay una disparidad entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestro modo de pensar sobre esa realidad, el primer paso para corregir esa disparidad es abandonar la idea de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.

8.-Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son menos obvias: Algunos hablan del pensamiento sistémico como la “nueva ciencia del desconsuelo” porque enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Pero también enseña que los actos pequeños bien focalizados suelen producir efectos significativos y duraderos si se realizan en el sitio más apropiado. A esto lo llaman el “principio de la palanca”. Afrontar un problema difícil conlleva ver donde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo lleva a una mejora significativa y duradera.

9.-Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: Hay que considerar que pueden alcanzarse ambas metas si se está dispuesto a esperar una mientras se concentra el esfuerzo en la otra.

10.-Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: Las organizaciones como los sistemas vivientes poseen integridad. La comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.

11.-No hay culpa: Se suele culpar a alguien externo por lo que nosotros y el sistema hacemos. El pensamiento sistémico nos muestra que no hay nada externo nosotros y la causa de nuestro problema formamos parte de un solo sistema.

Autor: Peter Senge

Capitulo 3: "¿Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?"

Este capítulo habla sobre el juego de la cerveza desarrollado en los años 60, en él existen 3 personajes principales: el minorista, el mayorista y el director de marketing de una fábrica de cerveza.

Minorista: en el papel del minorista se establece que en un principio la cerveza en cuestión llamada “Cerveza de los Enamorados” no figuraba como un producto de venta principal pero sin embargo vendía por su precio y por qué cierto tipo de clientes, jóvenes la consumían en poca medida pero se vendía, los pedidos se los hace a un mayorista con quien no tiene comunicación directa sino que le hace llegar el pedido mediante el camionero que reparte la cerveza con las cantidades anotadas en una hoja, el minorista siempre pedía cierta cantidad de cajas de manera que en su inventario contara con 12 cajas, para que al momento de realizar otro pedido no contara con producto demás ni menos, lo que ocurre después es que las ventas de esta cerveza aumentan debido a que sale un comercial en la televisión haciéndole publicidad a dicha cerveza, el minorista comienza a notar el aumento considerable de la venta de la cerveza por lo que empieza a pedir más cajas al mayorista, lo que ocurre después es que sus pedidos no le llegan completos y las ventas cada vez aumentan más, el mayorista no puede cumplirle con el total del pedido del minorista.

Mayorista: el mayorista se encuentra en la misma situación del minorista, los pedidos que le llegan cada vez son más grandes, se han quintuplicado, pero no puede satisfacer esos pedidos por completo, recibe llamadas muy constantes de sus clientes que solicitan el abastecimiento de la cerveza de los enamorados, él les hace ver a sus clientes más fuertes que les dará trato preferencial en cuanto le surtan la cerveza; debido a que la fábrica a la cual le pide esa cerveza apenas comenzó a incrementar la producción dos semanas antes, es decir tienen más de un mes de atraso en los pedidos, le hacen cada vez más difícil que él pueda abastecer a la brevedad a los minoristas; con respecto a la comunicación con la empresa o difiere de la situación del minorista, él tampoco tiene contacto directo con ella, los pedido también los hace legar por medio del camionero que reparte los pedidos de la fábrica, las demandas aumentan y el abastecimiento es insuficiente, no es hasta la semana 14 que empieza a recibir embarques más grandes por parte de la fabrica pero los pedidos ya han disminuido a 0, aunque eso haya ocurrido la fábrica no deja de producir a grandes cantidades la cerveza y el mayorista agrega su 0 los pedidos de la fábrica, pero esta continua produciendo más y más cerveza.

Fábrica de cerveza: En la empresa el director de la empresa creía hacer bien su trabajo al aumentar los pedidos considerablemente a la vuelta de un mes, peor con el tiempo estos pedidos fueran aumentando de tal manera que el abastecimiento a los mayoristas que solicitaban la cerveza se veía disminuido, la fábrica no podía abastecer lo que se le solicitaba. Cuando la fábrica logro ponerse al corriente con los pedidos retrasados le venta de la cerveza ya había disminuido, con ello la fábrica comienza a abastecer al mayorista quien no abastece en gran cantidad a los minoristas puesto que como ya se mencionó la venta disminuyó.

El director de la empresa decide ponerse en contacto con el mayorista con quien nunca había tenido contacto personalmente, y este a su vez se pone en contacto con el minorita con quien tampoco había tenido contacto directo alguna vez, tras platicar al final todos terminan culpándose entre ellos mismos, el minorista el mayorista, el mayorista a la fábrica y en distintas combinaciones, pero no es que haya sido culpa de uno solo.

Lecciones del juego de la cerveza:

-La estructura influye sobre la conducta: La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión. (Chris Argyris - Harvard) El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios, pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espíritu del equipo se va al traste.

-La estructura de los sistemas humanos es sutil: Tendemos a considerar la estructura como todo lo externo de un sistema, cuando en realidad también es lo interno.

-El punto de apalancamiento se descubre a menudo mediante nuevos modos de pensar: Solemos concentrarnos en nuestras propias decisiones e ignoramos cómo afectan a los demás, lo que ocurrió en el juego de la cerveza es que todos creían hacer su parte, pero ignoraban la repercusión en los otros para obtener mejores resultados.

También se observa como todas las barreras de aprendizaje descritas en el capítulo 2 tuvieron su papel en el juego de la cerveza, el creer que por el hecho de cada uno hacer “lo que le tocaba” ya todo iba bien cunado no, el creer que con bases en la experiencia iban a estimar cuanto venderían, y al final como todos se culpan entre sí, sin darse cuenta que todos tuvieron su aportación al problema.

Autor: Peter Senge 

Capitulo 2: "¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?"

La longevidad promedio de las mayores empresas industriales es inferior a los 40 años, aproximadamente la mitad de la vida de un ser humano. Aquellas compañías que fracasan, las pruebas que están en un atolladero abundan. No es accidental que la mayoría de las organizaciones aprendan mal, el modo en que son diseñadas y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente y sobre todo el modo en que enseñan a pensar e interactuar  crean los problemas de aprendizaje. Cuando las personas de una organización se concentrar únicamente en su puesto, no sienten una mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal, algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento: "Siempre hallaras un agente externo a  quien culpar". El enemigo externo es un subproducto de "yo soy mi puesto" y el modo de encarar al mundo, no solo consiste en echar culpas dentro de una organización; para muchas compañías americanas el enemigo esta integrado por la competencia Japonesa. Esta de moda ser "Proactivo" esto significa que debemos enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien mas haga algo, resolver problemas antes de que estalle una crisis. La "Proactividad" es reactividad disfrazada. La verdadera proactividad surge de ver como intensificamos nuestros propios problemas, es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. Las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. Un equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios, pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser amenazadores, el espíritu de equipo se va al traste. Se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones mas importantes.

Autor: Peter Senge 

Capitulo 1: "Dadme una palanca y moveré al mundo"

Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme, no vemos las consecuencias de nuestros actos. Las organizaciones que cobraran relevancia en un futuro serán las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de organización. Una organización inteligente es posible porque aprender no solo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. El fermento en management seguirá existiendo hasta que se construyan organizaciones que guarden mayor coherencia con aspiraciones humanas, que no se restrinjan al alimento, el refugio y la pertenencia a un grupo. Una empresa es la única institución que tiene la oportunidad de subsanar las injusticias del mundo pero primero se deben superar las barreras que nos impiden guiarnos por nuestra visión de la vida y ser capaces de aprender. En la ingeniería cuando una idea pasa de la invención a la innovación confluyen diversas "Tecnologías de componentes" que son fundamentales para el mutuo éxito. Los negocios y otras empresas son considerados sistemas, están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados. Un pensamiento sistemico es un cuerpo de conocimientos y herramientas desarrollado para que los patrones totales resulten mas claros y se puedan modificar de una manera mas fácil. El pensamiento personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visión personal, concentrar las energías, y desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Cuando se llega a la edad de 30 años, algunos solo  se concentran en su propia promoción y el resto solo reserva su tiempo para hacer lo que mas les gusta en un fin de semana. Pierden en totalidad el compromiso, el sentido de misión y la motivación con la que comenzaron su carrera. Aprovechan muy poco sus energías y casi nada de su espíritu. La disciplina del dominio personal comienza por aclarar las cosas que de verdad interesan para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Los modelos mentales son supuestos arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y  actuar. La practica de la visión compartida supone visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes de que ocurra el acontecimiento. Cuando los equipos aprenden de verdad, no solo generan resultados extraordinarios sino que los integrantes crecen con mayor rapidez. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de las organizaciones modernas no solo es el individuo sino todo equipo. Algunas personas tienen un don innato pero con la practica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura mas amplia que trascienda las perspectivas individuales. El pensamiento sistemico comprende el aspecto mas sutil de una organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de si mismo y del mundo. Las personas se sienten parte de algo mayor que si mismas, tienen la sensación de estar conectadas de ser generativas. La palabra metanola se traduce como un "arrepentimiento". La mayor parte de los problemas que enfrenta la humanidad se relacionan con nuestra ineptitud para manejar y comprender los sistemas cada vez mas complejos de nuestro mundo.

Autor: Peter Senge

ASIGNACION.- 8

Diagrama de flujo:

Es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es representado con un símbolo diferente que contiene una breve explicación de la etapa del proceso. Los símbolos graficos del flujo del proceso están unidos entre si con flechas que indican la dirección del flujo. (Consultores, s.f.)

Consultores, A. (s.f.). Que es un diagrama de flujo- Gestión de procesos . Obtenido de https://www.aiteco.com/diagrama-de-flujo/