Capitulo 15: "El tiempo de un manager"

En una organización, el experto es el manager. Si no hay figura de autoridad, los profesionales de éxito deben desarrollar la capacidad para trabajar en ciclos continuos que consisten en pautas para desarrollar hipótesis, actos y pausas para reflexionar sobre los resultados. El aprendizaje lleva tiempo. Cuando un individuo maneja modelos mentales, por ejemplo, tarda tiempo en lograr que afloren los supuestos, en examinar su grado de coherencia y precisión y en comprender que diversos modelos se pueden entrelazar para configurar perspectivas mas sistemáticas de problemas importantes. La administración del tiempo y la atención es una zona donde la administración central tiene una influencia decisiva, no por decreto sino mediante el ejemplo.

A medida que una organización comienza a asimilar las disciplinas básicas del aprendizaje, se desarrolla otra perspectiva de la tarea gerencial. La acción aun es crucial, pero la acción incisiva no se confunde con el ajetreo incesante. Hay tiempo para reflexionar, conceptualizar y examinar problemas complejos. Un punto de partida útil consiste en examinar el tiempo que los managers dedican a pensar. Si no es adecuado, ¿Por que no lo es? ¿Las presiones laborales nos impiden tomarnos el tiempo o en cierto modo nos perjudicamos solos? En todo caso, ¿Donde se puede iniciar el cambio? Para algunas personas se tratara de alterar hábitos personales. Para otras, de suavizar o desviar las exigencias de "ajetreo" constante propias de la organización. El modo en que nosotros y nuestros colegas administremos el tiempo dirá mucho acerca de nuestro compromiso con el aprendizaje.

Autor: Peter Senge

Capitulo 14: "Localismo"

La gente aprende con mayor rapidez cuando asume genuina responsabilidad por sus actos. La impotencia, la creencia de que no podemos modificar las circunstancias en que vivimos, atenta contra el incentivo para aprender, al igual que la creencia de que otra persona dicta nuestros actos desde otra parte. Por el contrario, si sabemos que nuestro destino está en nuestras manos, el aprendizaje importa.

El localismo es vital en tiempos de cambio acelerado. Los actores locales a menudo tienen un mayor información actualizada sobre las preferencias de la clientela, los actos de la competencia y las tendencias del mercado; están en mejor posición para administrar la adaptación continua que requiere el cambio. Localismo también significa desafíos nuevos y singulares, jamás hallados ni resueltos en las organizaciones jerárquicas tradicionales. El primero concierne a los conflictos que muchos managers experimentan al ceder el control, al delegar la autoridad para las decisiones en los managers locales. El segundo concierne al funcionamiento eficaz del control local. La tendencia hacia el localismo, evidente en los últimos treinta años, da creciente importancia a estas preguntas. La tendencia esta encabezada por algunas de las corporaciones mas respetadas de la actualidad. Es manifiesto que las jerarquías rígidas y autoritarias atentan contra el aprendizaje, pues no logran convocar el espíritu, el entusiasmo ni el conocimiento en toda la organización y responder a situaciones cambiantes. Empero, no hay una alternativa clara. Las disciplinas de la organización inteligente pueden ayudar al funcionamiento del localismo. Por ejemplo, aprender a trabajar con los modelos mentales de los managers puede ayudar a coordinar compañías controladas localmente. No es coincidencia que las organizaciones lideres en el desarrollo de las disciplinas mentales tengan alto grado de control local. La combinación de modelos mentales con las demás disciplinas pinta una nueva imagen del funcionamiento de estas organizaciones, control a través del aprendizaje.

-La ilusión de "ejercer el control"

El primer gran desafío planteado por el localismo es menos intelectual que emocional. Al pasar de la organización tradicional, autoritaria y jerárquica a una organización manejada localmente, el mayor problema es el control. Más allá del dinero y fama, el principal impulso de la mayoría de los ejecutivos tradicionales es el poder, el deseo de ejercer el control. La mayoría desistiría de cualquier cosa menos del control. La ilusión de ejercer el control puede cobrar aire de realidad. En las organizaciones jerárquicas, los lideres imparten ordenes y los demás las cumplan. Pero impartir órdenes no equivale a ejercer el control. El poder puede estar concentrado en la cima, pero disponer de poder para tomar decisiones unilaterales no es lo mismo que cumplir los objetivos. Las figuras de autoridad pueden recibir tratamiento preferencial, sueldos más altos y otros privilegios de rango, pero eso no significa que ejerzan un control acorde con su aparente importancia.

-Control sin control

El hecho de que nadie ejerza el control no significa que no haya control. Todos los organismos saludables tienen procesos de control. Sin embargo, son procesos distribuidos, no concentrados en una cabeza autoritaria. Para implementar en las organizaciones el tipo de control que hallamos en la naturaleza, las disciplinas del aprendizaje son invalorables. La esencia de la disciplina de la visión compartida, por ejemplo, radica en armonizar las visiones individuales con una visión mas amplia. Si la visión de la organización se impone sobre las unidades locales, a lo sumo se obtendrá acatamiento, no compromiso. La disciplina de la administración de modelos mentales es vital para administrar una organización controlada localmente.

-El nuevo papel de la administración central

El desplazamiento hacia organizaciones controladas localmente no estará completo hasta que se aclare el nuevo papel de la administración central. Uno de los métodos más importantes para acelerar el aprendizaje y difundir modelos mentales compartidos entre los managers locales es el dominio de los micromundos. Se trata de microcosmos de ámbitos reales donde los equipos de managers aprenden juntos realizando experimentos que son dificultosos o imposibles en el mundo real. El desarrollo de un micromundo supone investigación para comprender las estructuras sistémicas que subyacen a ciertos problemas, y luego el desarrollo de un proceso de aprendizaje para los managers que trabajan y conviven con estos problemas día a día. La investigación y el desarrollo de los micromundos constituirá una tarea primordial de la administración central en las organizaciones inteligentes del futuro.

-Tolerancia

Para ser efectivo, el localismo debe alentar a los managers locales a correr riesgos pero ello implica tolerancia, capacidad de perdonar. El perdón auténtico incluye el perdón y el olvido. A veces las organizaciones perdonan en el sentido de que no despiden a quien comete un error, pero el yerro siempre pesa como una sombra sobre el ofensor. El perdón verdadero incluye reconciliación, reparación de las relaciones afectadas por el error. Las organizaciones inteligentes practican el perdón porque cometer el error ya es suficiente castigo.

Autor: Peter Senge

Capitulo 13: "Apertura"

Muchos managers y organizaciones se jactan de "ser abiertos". Pero solo están practicando un juego mas nuevo y avanzado. Esto se debe a que hay dos aspectos de la apertura, el participativo y el reflexivo. A menos que ambos estén integrados, la actitud de "ser abiertos" no producirá verdadera apertura. La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinión, es el aspecto mas aceptado de la apertura. Ello se debe a que la filosofía del management participativo, que permite mayor participación en las decisiones, goza de amplia difusión. Así como la apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse. La apertura reflexiva comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis acerca del mundo. Por muy convincente que sea, por mucho afecto que le profesamos, nuestra idea siempre esta sometida a la verificación y el perfeccionamiento. La apertura reflexiva vive en la actitud: "Quizá yo esté equivocado y la otra persona esté en lo cierto". No se trata solo de analizar nuestras ideas, sino de un examen mutuo de nuestro pensamiento.

-Apertura y complejidad:

La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Una vez que creemos tener la respuesta, perdemos toda motivación para cuestionar nuestro pensamiento. Pero la disciplina de pensamiento sistémico muestra que no hay respuesta correcta cuando se aborda la complejidad. Por esta razón, la apertura y el pensamiento sistémico están estrechamente relacionados.

-El espíritu de apertura:

Aunque la apertura reflexiva fructifica mediante las actitudes que otorgan la reflexión y la indagación y el pensamiento sistémico, la apertura es algo mas que un conjunto de aptitudes. La apertura trasciende la calidad personal. Es una relación que se tiene con los demás. Es un cambio de espíritu, así como un conjunto de prácticas y aptitudes.

-Libertad:

La libertad, en el sentido de estar libre de restricciones externas, puede ser un trofeo hueco. Sin embargo, irónicamente, en casi todos los casos produce resultados contrarios a lo que deseaba. A causa de esto, a menudo se siente impotente, apresada dentro de un conjunto de fuerzas que no puede controlar, a pesar de contar con libertad para tomar sus propias decisiones. Más aún, tiene el poder para producir resultados mucho mejores, si está dispuesta a cambiar su modo de pensar y actuar. Es la gran ironía de la libertad de acción; por si misma, puede conducir a la impotencia, a una sensación de encierro e indefensión.

Autor: Peter Senge

Capitulo 12: "Aprendizaje de equipo"

En este capítulo se habla de los equipos y de cómo estos han tenido un cambio de enfoque, ya que en la mayoría de los equipos, la energía se encauza en diversas direcciones. La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado, es el desperdicio de energía. Los individuos pueden poner mucho empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo.

El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss define al “equipo” como las personas que se necesitan mutuamente para actuar.

Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:

1.-Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros.

2.-La acción que generan debe ser innovadora y coordinada.

3.-El papel de los miembros del equipo en otros equipos. 

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo). En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias.

En cambio, en la discusión, se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos. El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje, encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energía que contienen. Cuando un equipo logra un alineamiento, surge una dirección en común y la energía individual se armoniza, y así logra un propósito en común y una visión compartida que permite complementar los esfuerzos. Luego entonces, la disciplina del trabajo en equipo requiere definitivamente práctica (lo que suele faltar en las organizaciones modernas). De ahí la importancia del aprendizaje de equipo en las organizaciones y su éxito para cumplimiento en las metas de la misma.

Autor: Peter Senge

Capitulo 11: "Visión compartida"

La visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común.

Una visión es realmente compartida cuando tú en conjunto con otra persona o grupo de personas tienen la misma imagen o por lo menos es similar, por lo tanto, hay un interés mutuo. La visión compartida es vital para una organización inteligente por que brinda concentración de energías para el aprendizaje. La visión compartida es vital para la organización inteligente. El aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, pero el aprendizaje generativo solo es posible cuando existe una visión compartida. Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es dificultoso, la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos. Como construir una visión compartida. Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visión personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo, pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempre emana “desde arriba” o surge de la planificación institucional. Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Escuchar es, a menudo, más difícil que hablar; sobre todo para directivos con ideas muy definidas. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador.

Difusión de las visiones:

En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Tu visión puede lograr que yo me aliste, que desee que se concrete, pero seguirá siendo tu visión. Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos:

Compromiso: 

Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla.

Alistamiento:

Queremos la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley.

Acatamiento genuino:

Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la letra de la ley. Buen soldado.

Acatamiento formal:

Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. Bastante buen soldado.

Acatamiento a regañadientes:

No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

Desobediencia:

No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. No lo haré, no me pueden obligar.

Visión positiva y negativa:
Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor (visión negativa) y la aspiración (visión positiva) El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo, pero la aspiración perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento. Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas, concentrándose en evitar lo que no se desea (absorción, quiebra, pérdidas, etc.), pero las mismas adolecen de varios aspectos:

-La energía se concentra en impedir lo que no deseamos.
-Esconden un mensaje de impotencia.

-Logran convocatoria por un corto plazo.

La visión compartida y la quinta disciplina:

Cuando las personas que pertenecen a una organización comienza a aprender que se crean la realidad mediante sus políticas y acciones, se gana un terreo nuevo y fértil para las visiones; se desarrolla una nueva fuente de confianza arraigada en una mayor comprensión de las fuerzas que modelan la realidad actual lo que abre la posibilidad de influir sobre esas fuerzas.

Autor: Peter Senge

Capitulo 10: "Modelos mentales"

Así mismo los modelos mentales son importantes a tener en consideración, ya que determinan la forma cómo interpretamos el mundo. Estos tienen características muy importantes como que son activos, esto quiere decir que afectan el actuar de las personas. Estas características pueden llevar a convertir a los modelos mentales en grandes problemas también para el líder o para la organización ya que generalmente actúan debajo de la conciencia (sofocando el enfoque sistémico), llevando a fracasar las mejores ideas y el éxito de la organización. Parte de la solución que se encontró en las organizaciones fue la planificación por escenarios, donde se simulaban distintos caminos que podía tomar una compañía, para ver en que iban a terminar los resultados. Después se integran y se implementan en el análisis conceptos como ‘apertura’ y ‘mérito’ al discutir los problemas y al generar ideas, siempre acompañado de una disciplina –tanto personal como también aptitudes empresariales-. Es esencial también siempre indagar y reflexionar sobre nuestros modelos mentales para encontrar paradigmas y así derribar los, ya que muchas veces frustran oportunidades de aprendizaje, sobre todo en situaciones conflictivas. Hay que pensar siempre con un equilibrio entre persuasión e indagación para tener éxito en el liderazgo y al reflexionar sobre los modelos mentales y las posibles acciones a tomar.

"Las enfermedades básicas de la Jerarquía"

“En la organización autoritaria tradicional, el dogma era administrar, organizar y controlar - dice Bill O´Brien de Hanover -. En la organización inteligente, el nuevo“dogma” consistirá en visión, valores y modelos mentales.Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”.Gradualmente identificamos un conjunto de valores centrales que en realidad son principios que superan las enfermedades básicas de la jerarquía. El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucional es que contribuyen a llevar a la práctica estas aptitudes. La “planificación como aprendizaje” y los“directorios internos” : administrando los modelos mentales en una organización. Dos enfoques que han surgido hasta la fecha incluyen la presentación de la planificación tradicional como aprendizaje y la creación de “directorios internos”para reunir regularmente a los directivos superiores y locales, con el objeto de refinar los pensamientos que respaldan las decisiones locales.

El pensamiento sistémico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte de su potencia. Las dos disciplinas van de la mano porque una intenta exponer supuestos ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas cruciales.Los modelos mentales arraigados frenan los cambios que podrían derivar del pensamiento sistémico. Mientras los supuestos predominantes no se expongan abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien y el pensamiento sistémico carece de propósito.

Autor: Peter Senge

Capitulo 9: "Dominio personal"

Las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Dominio personal es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la vida; De ésta búsqueda del aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente. A veces se confunde erróneamente el concepto de visión con el de propósito. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado. El propósito es abstracto, la visión es concreta. Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión, pero también podemos decir que una visión sin propósito, sin vocación, es solo una buena idea.

La visión es multifacética. Hay facetas materiales de nuestras visiones, como dónde queremos vivir, cuánto dinero queremos tener en el banco. Hay facetas personales, como la salud, la libertad. Hay facetas de servicio, como ayudar a otros a mejorar en su especialidad. Todas estas forman parte de lo que deseamos.

-Consentir el desgaste que se provoca en nuestra visión.

-Manipular el conflicto: se aplica a aquellas personas que creen que solo pueden tener éxito sometiéndose a un permanente estado de angustia y conflicto. Cuando consiguen algo empiezan a pensar en que lo van a perder.

-La fuerza de voluntad: donde nos energizamos para superar toda forma de resistencia al logro de nuestras metas. Esta estrategia tiene muchos problemas que quizás pasen inadvertidos para la persona concentrada en el éxito.

-Dominio y destreza

Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos: el primero consiste en clarificar lo que es importante; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas. El dominio también puede significar un nivel de destreza. Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado, han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas; son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión.

-Resistencia:

Algunos temen que el dominio personal amenace el orden establecido de una compañía bien administrada. Si la gente no comparte una visión común ni modelos mentales comunes acerca de la realidad de los negocios, el poder que reciba solo aumentara el estrés organización y las dificultades para mantener la coherencia y el rumbo, por eso la disciplina del dominio personal se debe ver siempre como una más dentro del conjunto de disciplinas de una organización inteligente. El compromiso empresarial con el dominio personal será ingenuo y necio si los lideres carecen de capacidad para construir una visión y modelos mentales compartidos que sirvan de guía a quienes toman decisiones locales.

-Disciplina del dominio personal:

El desarrollo del dominio personal comienza por abordarlo como una disciplina, una serie de principios y prácticas que deben abordarse para ser útiles. La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas, no secundarias, constituye una piedra angular del dominio personal. La visión es intrínseca y no relativa. Conflicto estructural: el poder de la impotencia.

-¿Qué pueden hacer los lideres para fomenta el dominio personal? 

Pueden trabajar para alentar un clima donde los principios del dominio personal se practiquen en la vida cotidiana, es decir construir una organización donde sea seguro para la gente crear visiones donde la indagación y el compromiso con la verdad sean la norma y donde se empleen desafíos de status, especialmente cuando el status que incluye aspectos borrosos de la realidad actual que la gente pueda eludir.

-El clima empresarial fortalece el dominio personal de dos maneras:

Refuerza constamente la idea de que el crecimiento personal es valorado de veras en la organización.

En la medida en que los individuos responden a lo que se ofrece brinda un adiestramiento laboral que resulta vital para el desarrollo del dominio personal.

Autor: Peter Senge