Capitulo 15: "El tiempo de un manager"

En una organización, el experto es el manager. Si no hay figura de autoridad, los profesionales de éxito deben desarrollar la capacidad para trabajar en ciclos continuos que consisten en pautas para desarrollar hipótesis, actos y pausas para reflexionar sobre los resultados. El aprendizaje lleva tiempo. Cuando un individuo maneja modelos mentales, por ejemplo, tarda tiempo en lograr que afloren los supuestos, en examinar su grado de coherencia y precisión y en comprender que diversos modelos se pueden entrelazar para configurar perspectivas mas sistemáticas de problemas importantes. La administración del tiempo y la atención es una zona donde la administración central tiene una influencia decisiva, no por decreto sino mediante el ejemplo.

A medida que una organización comienza a asimilar las disciplinas básicas del aprendizaje, se desarrolla otra perspectiva de la tarea gerencial. La acción aun es crucial, pero la acción incisiva no se confunde con el ajetreo incesante. Hay tiempo para reflexionar, conceptualizar y examinar problemas complejos. Un punto de partida útil consiste en examinar el tiempo que los managers dedican a pensar. Si no es adecuado, ¿Por que no lo es? ¿Las presiones laborales nos impiden tomarnos el tiempo o en cierto modo nos perjudicamos solos? En todo caso, ¿Donde se puede iniciar el cambio? Para algunas personas se tratara de alterar hábitos personales. Para otras, de suavizar o desviar las exigencias de "ajetreo" constante propias de la organización. El modo en que nosotros y nuestros colegas administremos el tiempo dirá mucho acerca de nuestro compromiso con el aprendizaje.

Autor: Peter Senge

Capitulo 14: "Localismo"

La gente aprende con mayor rapidez cuando asume genuina responsabilidad por sus actos. La impotencia, la creencia de que no podemos modificar las circunstancias en que vivimos, atenta contra el incentivo para aprender, al igual que la creencia de que otra persona dicta nuestros actos desde otra parte. Por el contrario, si sabemos que nuestro destino está en nuestras manos, el aprendizaje importa.

El localismo es vital en tiempos de cambio acelerado. Los actores locales a menudo tienen un mayor información actualizada sobre las preferencias de la clientela, los actos de la competencia y las tendencias del mercado; están en mejor posición para administrar la adaptación continua que requiere el cambio. Localismo también significa desafíos nuevos y singulares, jamás hallados ni resueltos en las organizaciones jerárquicas tradicionales. El primero concierne a los conflictos que muchos managers experimentan al ceder el control, al delegar la autoridad para las decisiones en los managers locales. El segundo concierne al funcionamiento eficaz del control local. La tendencia hacia el localismo, evidente en los últimos treinta años, da creciente importancia a estas preguntas. La tendencia esta encabezada por algunas de las corporaciones mas respetadas de la actualidad. Es manifiesto que las jerarquías rígidas y autoritarias atentan contra el aprendizaje, pues no logran convocar el espíritu, el entusiasmo ni el conocimiento en toda la organización y responder a situaciones cambiantes. Empero, no hay una alternativa clara. Las disciplinas de la organización inteligente pueden ayudar al funcionamiento del localismo. Por ejemplo, aprender a trabajar con los modelos mentales de los managers puede ayudar a coordinar compañías controladas localmente. No es coincidencia que las organizaciones lideres en el desarrollo de las disciplinas mentales tengan alto grado de control local. La combinación de modelos mentales con las demás disciplinas pinta una nueva imagen del funcionamiento de estas organizaciones, control a través del aprendizaje.

-La ilusión de "ejercer el control"

El primer gran desafío planteado por el localismo es menos intelectual que emocional. Al pasar de la organización tradicional, autoritaria y jerárquica a una organización manejada localmente, el mayor problema es el control. Más allá del dinero y fama, el principal impulso de la mayoría de los ejecutivos tradicionales es el poder, el deseo de ejercer el control. La mayoría desistiría de cualquier cosa menos del control. La ilusión de ejercer el control puede cobrar aire de realidad. En las organizaciones jerárquicas, los lideres imparten ordenes y los demás las cumplan. Pero impartir órdenes no equivale a ejercer el control. El poder puede estar concentrado en la cima, pero disponer de poder para tomar decisiones unilaterales no es lo mismo que cumplir los objetivos. Las figuras de autoridad pueden recibir tratamiento preferencial, sueldos más altos y otros privilegios de rango, pero eso no significa que ejerzan un control acorde con su aparente importancia.

-Control sin control

El hecho de que nadie ejerza el control no significa que no haya control. Todos los organismos saludables tienen procesos de control. Sin embargo, son procesos distribuidos, no concentrados en una cabeza autoritaria. Para implementar en las organizaciones el tipo de control que hallamos en la naturaleza, las disciplinas del aprendizaje son invalorables. La esencia de la disciplina de la visión compartida, por ejemplo, radica en armonizar las visiones individuales con una visión mas amplia. Si la visión de la organización se impone sobre las unidades locales, a lo sumo se obtendrá acatamiento, no compromiso. La disciplina de la administración de modelos mentales es vital para administrar una organización controlada localmente.

-El nuevo papel de la administración central

El desplazamiento hacia organizaciones controladas localmente no estará completo hasta que se aclare el nuevo papel de la administración central. Uno de los métodos más importantes para acelerar el aprendizaje y difundir modelos mentales compartidos entre los managers locales es el dominio de los micromundos. Se trata de microcosmos de ámbitos reales donde los equipos de managers aprenden juntos realizando experimentos que son dificultosos o imposibles en el mundo real. El desarrollo de un micromundo supone investigación para comprender las estructuras sistémicas que subyacen a ciertos problemas, y luego el desarrollo de un proceso de aprendizaje para los managers que trabajan y conviven con estos problemas día a día. La investigación y el desarrollo de los micromundos constituirá una tarea primordial de la administración central en las organizaciones inteligentes del futuro.

-Tolerancia

Para ser efectivo, el localismo debe alentar a los managers locales a correr riesgos pero ello implica tolerancia, capacidad de perdonar. El perdón auténtico incluye el perdón y el olvido. A veces las organizaciones perdonan en el sentido de que no despiden a quien comete un error, pero el yerro siempre pesa como una sombra sobre el ofensor. El perdón verdadero incluye reconciliación, reparación de las relaciones afectadas por el error. Las organizaciones inteligentes practican el perdón porque cometer el error ya es suficiente castigo.

Autor: Peter Senge

Capitulo 13: "Apertura"

Muchos managers y organizaciones se jactan de "ser abiertos". Pero solo están practicando un juego mas nuevo y avanzado. Esto se debe a que hay dos aspectos de la apertura, el participativo y el reflexivo. A menos que ambos estén integrados, la actitud de "ser abiertos" no producirá verdadera apertura. La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinión, es el aspecto mas aceptado de la apertura. Ello se debe a que la filosofía del management participativo, que permite mayor participación en las decisiones, goza de amplia difusión. Así como la apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse. La apertura reflexiva comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis acerca del mundo. Por muy convincente que sea, por mucho afecto que le profesamos, nuestra idea siempre esta sometida a la verificación y el perfeccionamiento. La apertura reflexiva vive en la actitud: "Quizá yo esté equivocado y la otra persona esté en lo cierto". No se trata solo de analizar nuestras ideas, sino de un examen mutuo de nuestro pensamiento.

-Apertura y complejidad:

La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Una vez que creemos tener la respuesta, perdemos toda motivación para cuestionar nuestro pensamiento. Pero la disciplina de pensamiento sistémico muestra que no hay respuesta correcta cuando se aborda la complejidad. Por esta razón, la apertura y el pensamiento sistémico están estrechamente relacionados.

-El espíritu de apertura:

Aunque la apertura reflexiva fructifica mediante las actitudes que otorgan la reflexión y la indagación y el pensamiento sistémico, la apertura es algo mas que un conjunto de aptitudes. La apertura trasciende la calidad personal. Es una relación que se tiene con los demás. Es un cambio de espíritu, así como un conjunto de prácticas y aptitudes.

-Libertad:

La libertad, en el sentido de estar libre de restricciones externas, puede ser un trofeo hueco. Sin embargo, irónicamente, en casi todos los casos produce resultados contrarios a lo que deseaba. A causa de esto, a menudo se siente impotente, apresada dentro de un conjunto de fuerzas que no puede controlar, a pesar de contar con libertad para tomar sus propias decisiones. Más aún, tiene el poder para producir resultados mucho mejores, si está dispuesta a cambiar su modo de pensar y actuar. Es la gran ironía de la libertad de acción; por si misma, puede conducir a la impotencia, a una sensación de encierro e indefensión.

Autor: Peter Senge

Capitulo 12: "Aprendizaje de equipo"

En este capítulo se habla de los equipos y de cómo estos han tenido un cambio de enfoque, ya que en la mayoría de los equipos, la energía se encauza en diversas direcciones. La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado, es el desperdicio de energía. Los individuos pueden poner mucho empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo.

El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss define al “equipo” como las personas que se necesitan mutuamente para actuar.

Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:

1.-Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros.

2.-La acción que generan debe ser innovadora y coordinada.

3.-El papel de los miembros del equipo en otros equipos. 

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo). En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias.

En cambio, en la discusión, se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos. El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje, encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energía que contienen. Cuando un equipo logra un alineamiento, surge una dirección en común y la energía individual se armoniza, y así logra un propósito en común y una visión compartida que permite complementar los esfuerzos. Luego entonces, la disciplina del trabajo en equipo requiere definitivamente práctica (lo que suele faltar en las organizaciones modernas). De ahí la importancia del aprendizaje de equipo en las organizaciones y su éxito para cumplimiento en las metas de la misma.

Autor: Peter Senge

Capitulo 11: "Visión compartida"

La visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común.

Una visión es realmente compartida cuando tú en conjunto con otra persona o grupo de personas tienen la misma imagen o por lo menos es similar, por lo tanto, hay un interés mutuo. La visión compartida es vital para una organización inteligente por que brinda concentración de energías para el aprendizaje. La visión compartida es vital para la organización inteligente. El aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, pero el aprendizaje generativo solo es posible cuando existe una visión compartida. Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es dificultoso, la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos. Como construir una visión compartida. Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visión personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo, pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempre emana “desde arriba” o surge de la planificación institucional. Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Escuchar es, a menudo, más difícil que hablar; sobre todo para directivos con ideas muy definidas. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador.

Difusión de las visiones:

En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Tu visión puede lograr que yo me aliste, que desee que se concrete, pero seguirá siendo tu visión. Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos:

Compromiso: 

Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla.

Alistamiento:

Queremos la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley.

Acatamiento genuino:

Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la letra de la ley. Buen soldado.

Acatamiento formal:

Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. Bastante buen soldado.

Acatamiento a regañadientes:

No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

Desobediencia:

No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. No lo haré, no me pueden obligar.

Visión positiva y negativa:
Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor (visión negativa) y la aspiración (visión positiva) El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo, pero la aspiración perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento. Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas, concentrándose en evitar lo que no se desea (absorción, quiebra, pérdidas, etc.), pero las mismas adolecen de varios aspectos:

-La energía se concentra en impedir lo que no deseamos.
-Esconden un mensaje de impotencia.

-Logran convocatoria por un corto plazo.

La visión compartida y la quinta disciplina:

Cuando las personas que pertenecen a una organización comienza a aprender que se crean la realidad mediante sus políticas y acciones, se gana un terreo nuevo y fértil para las visiones; se desarrolla una nueva fuente de confianza arraigada en una mayor comprensión de las fuerzas que modelan la realidad actual lo que abre la posibilidad de influir sobre esas fuerzas.

Autor: Peter Senge

Capitulo 10: "Modelos mentales"

Así mismo los modelos mentales son importantes a tener en consideración, ya que determinan la forma cómo interpretamos el mundo. Estos tienen características muy importantes como que son activos, esto quiere decir que afectan el actuar de las personas. Estas características pueden llevar a convertir a los modelos mentales en grandes problemas también para el líder o para la organización ya que generalmente actúan debajo de la conciencia (sofocando el enfoque sistémico), llevando a fracasar las mejores ideas y el éxito de la organización. Parte de la solución que se encontró en las organizaciones fue la planificación por escenarios, donde se simulaban distintos caminos que podía tomar una compañía, para ver en que iban a terminar los resultados. Después se integran y se implementan en el análisis conceptos como ‘apertura’ y ‘mérito’ al discutir los problemas y al generar ideas, siempre acompañado de una disciplina –tanto personal como también aptitudes empresariales-. Es esencial también siempre indagar y reflexionar sobre nuestros modelos mentales para encontrar paradigmas y así derribar los, ya que muchas veces frustran oportunidades de aprendizaje, sobre todo en situaciones conflictivas. Hay que pensar siempre con un equilibrio entre persuasión e indagación para tener éxito en el liderazgo y al reflexionar sobre los modelos mentales y las posibles acciones a tomar.

"Las enfermedades básicas de la Jerarquía"

“En la organización autoritaria tradicional, el dogma era administrar, organizar y controlar - dice Bill O´Brien de Hanover -. En la organización inteligente, el nuevo“dogma” consistirá en visión, valores y modelos mentales.Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”.Gradualmente identificamos un conjunto de valores centrales que en realidad son principios que superan las enfermedades básicas de la jerarquía. El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucional es que contribuyen a llevar a la práctica estas aptitudes. La “planificación como aprendizaje” y los“directorios internos” : administrando los modelos mentales en una organización. Dos enfoques que han surgido hasta la fecha incluyen la presentación de la planificación tradicional como aprendizaje y la creación de “directorios internos”para reunir regularmente a los directivos superiores y locales, con el objeto de refinar los pensamientos que respaldan las decisiones locales.

El pensamiento sistémico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte de su potencia. Las dos disciplinas van de la mano porque una intenta exponer supuestos ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas cruciales.Los modelos mentales arraigados frenan los cambios que podrían derivar del pensamiento sistémico. Mientras los supuestos predominantes no se expongan abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien y el pensamiento sistémico carece de propósito.

Autor: Peter Senge

Capitulo 9: "Dominio personal"

Las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Dominio personal es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la vida; De ésta búsqueda del aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente. A veces se confunde erróneamente el concepto de visión con el de propósito. La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado. El propósito es abstracto, la visión es concreta. Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión, pero también podemos decir que una visión sin propósito, sin vocación, es solo una buena idea.

La visión es multifacética. Hay facetas materiales de nuestras visiones, como dónde queremos vivir, cuánto dinero queremos tener en el banco. Hay facetas personales, como la salud, la libertad. Hay facetas de servicio, como ayudar a otros a mejorar en su especialidad. Todas estas forman parte de lo que deseamos.

-Consentir el desgaste que se provoca en nuestra visión.

-Manipular el conflicto: se aplica a aquellas personas que creen que solo pueden tener éxito sometiéndose a un permanente estado de angustia y conflicto. Cuando consiguen algo empiezan a pensar en que lo van a perder.

-La fuerza de voluntad: donde nos energizamos para superar toda forma de resistencia al logro de nuestras metas. Esta estrategia tiene muchos problemas que quizás pasen inadvertidos para la persona concentrada en el éxito.

-Dominio y destreza

Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos: el primero consiste en clarificar lo que es importante; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas. El dominio también puede significar un nivel de destreza. Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado, han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas; son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión.

-Resistencia:

Algunos temen que el dominio personal amenace el orden establecido de una compañía bien administrada. Si la gente no comparte una visión común ni modelos mentales comunes acerca de la realidad de los negocios, el poder que reciba solo aumentara el estrés organización y las dificultades para mantener la coherencia y el rumbo, por eso la disciplina del dominio personal se debe ver siempre como una más dentro del conjunto de disciplinas de una organización inteligente. El compromiso empresarial con el dominio personal será ingenuo y necio si los lideres carecen de capacidad para construir una visión y modelos mentales compartidos que sirvan de guía a quienes toman decisiones locales.

-Disciplina del dominio personal:

El desarrollo del dominio personal comienza por abordarlo como una disciplina, una serie de principios y prácticas que deben abordarse para ser útiles. La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas, no secundarias, constituye una piedra angular del dominio personal. La visión es intrínseca y no relativa. Conflicto estructural: el poder de la impotencia.

-¿Qué pueden hacer los lideres para fomenta el dominio personal? 

Pueden trabajar para alentar un clima donde los principios del dominio personal se practiquen en la vida cotidiana, es decir construir una organización donde sea seguro para la gente crear visiones donde la indagación y el compromiso con la verdad sean la norma y donde se empleen desafíos de status, especialmente cuando el status que incluye aspectos borrosos de la realidad actual que la gente pueda eludir.

-El clima empresarial fortalece el dominio personal de dos maneras:

Refuerza constamente la idea de que el crecimiento personal es valorado de veras en la organización.

En la medida en que los individuos responden a lo que se ofrece brinda un adiestramiento laboral que resulta vital para el desarrollo del dominio personal.

Autor: Peter Senge

Capitulo 8: "El arte de ver los arboles sin dejar de ver el bosque"

Sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que los arboles no nos impidan ver el bosque, pero el problema está en que al retroceder la mayoría solo vemos muchos árboles o nos centramos en unos pocos sin apreciar todo en conjunto. Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas, es decir ayuda a ver la complejidad de las estructuras importantes.

El pensamiento sistémico no significa ignorar la complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera. La creciente complejidad del mundo actual induce a muchos managers a suponer que carecen de la información necesaria para actuar con eficacia. El dominio de arquetipos básicos como el de crecimiento y subinversión es el primer paso para desarrollar la aptitud de ver los árboles y el bosque, para ver la información en patrones amplios y detallados. Solo viendo ambas cosas podemos responder al desafío del cambio y la complejidad. El dominio del lenguaje del pensamiento sistémico tambien requiere las otras disciplinas complementarias; cada una de ellas aporta importantes principios y herramientas que capacitan a los individuos, equipos y organizaciones para modificar su enfoque del mundo, abandonar la perspectiva lineal y domina el arte de ver y actuar sistémicamente.

Autor: Peter Senge

Capitulo 7: "El principio de la palanca"

La clave del pensamiento sistémico es la palanca, debemos encontrar el punto donde podemos hacer una mejora para que sea duradera. Aunque si formas parte del sistema sera muy difícil localizar esos puntos. Ahora algunos puntos que nos ayudaran a pensar de manera sistémica.

-Subinversión: Construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente

-Calidad: Todo aquello que interesa al cliente (producto, servicio, confiabilidad)

-Inversión: Mejora de la capacidad física, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales, mejora de las estructuras organizacionales.

Las decisiones con cambio muy agresivos o impactantes, deben tomarse con medidas preventivas, y si es posible recrear una simulación virtual de la situación, para evitar resultados inesperados y poco efectivos, provocando recorte masivo de personal o en su caso el declive de una empresa. Ahora un ejemplo. Supongamos que una empresa que se dedica a vender galletas, tiene ventas normales todo el año , no hay cambios en su demanda y no se ve venir algún posible incremento o decremento. De pronto la demanda aumenta sustancialmente , no puede cubrir la demanda y deciden construir una fabrica nueva, ya con la fabrica construida las ventas comienzan a bajar, entonces la empresa comienza con una estrategia de venta y por lo tanto la demanda aumenta de nuevo. Al ver el éxito comienzan a construir una fabrica nueva, pero se dan cuenta que las ventas bajan de nuevo y eso tiene una razón, su nicho de mercado esta totalmente cubierto. El problema de la estimación de la demanda siempre a sido el factor por el cual una empresa desaparece, cuanto mas vendemos, creemos que aumentara y aumentara, solo que no tomamos en cuenta los factores externos. La demanda no siempre crecerá y no siempre se mantendrá así que todos los esfuerzos que se den por preverla siempre se quedaran cortos.En mi opinión personal,cuando la demanda incrementa debe hacerse un estudio o buscar el factor que lo esta ocasionando, y sobre eso tomar una decisión para así no correr riesgos.

La buena gestión no siempre se da en todos, debemos saber donde y como pasan las cosas ya que en las organizaciones nada pasa por casualidad.

Autor: Peter Senge

Capitulo 6: "Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos"

Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos, vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos, y para explicar estas oportunidades a otros. La familiarización con los arquetipos sistémicos sin duda contribuirá a solucionar un problema apremiante contra el cual los directivos luchan sin cesar: la especialización y fraccionamiento del conocimiento. En muchos sentidos, la mayor promesa de la perspectiva sistémica es la unificación del conocimiento a través de todas las especialidades, pues los mismos arquetipos se repiten en biología, psicología, terapia familiar, economía, ciencias sociales y ecología y administración de empresas. El dominio de los arquetipos sistémicos pone a una organización en la senda de llevar a la práctica la perspectiva sistémica. No basta con abrazar el pensamiento sistémico, diciendo: “Debemos mirar la totalidad y adoptar una visión de largo plazo”.

El propósito de los arquetipos sistémicos es re-acondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Una vez que identificamos un arquetipo sistémico, siempre sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento para efectuar el cambio. 

Limites del crecimiento:

Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito.

-Principio administrativo

No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento

-Estructura

En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.

-Cómo aplicar la palanca

En todas ellas, el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas.

Desplazamiento de la carga:

Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el problema subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la gente “desplaza la carga” del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces. Lamentablemente, las “soluciones” fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente. El problema subyacente empeora, inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente.

-Principio administrativo

No solucione los síntomas. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.

-Estructura

 La estructura de “desplazamiento de la carga” está compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores). Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma, la “solución rápida”. Resuelve pronto el síntoma problemático, pero sólo temporaria-mente. El círculo inferior tiene una demora. Representa una respuesta más fundamental ante el problema, una cuyos efectos tardan más en evidenciarse.

-Cómo aplicar la palanca

Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad (o incapacidad) para enfrentar estas estructuras. El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida. Sin una visión del éxito alcanzado mediante la innovación en productos nuevos, las presiones para desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo serán abrumadoras.

El debilitamiento de la respuesta sintomática requiere voluntad para decir la verdad acerca de los paliativos y las soluciones cosméticas. Los gerentes deben reconocer que el énfasis en la publicidad “roba” presencia en el mercado a los competidores, pero no expande significativamente el mercado.

Autor: Peter Senge

Capitulo 5: "Un cambio de enfoque"

Nos dice que es la piedra angular conceptual de las 5 disciplinas de aprendizaje ya expuestas y, que todas se relacionan con un cambio de enfoque: ver totalidades en lugar de partes. Sin pensamiento sistémico no hay incentivos ni medios ni medios para integrar las disciplinas de aprendizaje, es decir, el pensamiento sistémico constituye el modo en que una organización inteligente piensa acerca del mundo.

A todos nos gusta armar rompecabezas solo por ver como se vería ya en totalidad, de ahí recordamos el Pensamiento Sistémico que como ya sabemos es una disciplina para ver totalidades, es también una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes de su carácter singular.

En esta parte se hace una comparación con la armamentista soviética y estadounidense, quienes en aquel tiempo implementaron el pensamiento sistémico; La perspectiva sistémica de la carrera armamentista muestra un ciclo de permanente agresión. Desde su perspectiva individual, ambos bandos alcanzan su meta a corto plazo (responder a la amenaza armándose más) pero crean un resultado contrario a largo plazo (el aumento de la amenaza).

En este capítulo surgen dos conceptos importantes la complejidad de los detalles y la complejidad dinámica. El equilibrio entre el crecimiento en el mercado y la expansión de la capacidad son parte de un problema dinámico, así como el mejoramiento de calidad, reducción de costos y la satisfacción sostenida de los clientes. El problema es que la mayoría de los sistemas se concentran en la complejidad de los detalles en lugar de la complejidad dinámica.

La esencia de la disciplina del P.S. radica en un cambio de enfoque:

-Ver las interrelaciones en vez de las relaciones lineales causa-efecto

-Ver procesos de cambio en vez de instantáneas

La práctica del P.S. comienza con el concepto de feedback o realimentación donde se busca reconocer estructuras recurrentes. Para esto desarrollamos un nuevo lenguaje del que todos tenemos aptitudes latentes pero que debemos desarrollar.

Círculos de casualidad: La primera limitación que tenemos de pensar sistémicamente es que vemos la realidad como líneas rectas cuando en realidad son círculos. Una de las razones de esta fragmentación es el lenguaje, el cual modela la percepción. Lo que vemos depende de cómo estemos preparados para verlo.

Es importante saber cómo leer un diagrama sistémico, donde lo primero es ver el flujo en círculos y no de manera lineal como ya se mencionó anteriormente, este es el primer paso, al seguir estos flujos de influencia vemos patrones que se repiten una y otra vez ya sea para mejorar o empeorar las situaciones.

Es importante trazar flechas de un elemento a otro para representar la influencia que estos tienen, las flechas nunca existen aisladamente, al leer un diagrama de circula de retroalimentación, la habilidad principal consiste en ver la historia que nos cuenta dicho diagrama, como su estructura crea un patrón de conducta determinado y como se puede influir sobre ese patrón.

Proceso de realimentación: Reconocemos dos tipos de procesos: de refuerzo y de equilibrio; y decimos que todas las ideas del lenguaje del pensamiento sistémico se construyen a partir de estos elementos, así como las oraciones de nuestro idioma se construyen con sustantivos y verbos.

Realimentación reforzada: Cuando entramos en esto quizá no vemos como los actos pequeños pueden repercutir en consecuencias grandes para bien o para mal; ver el sistema a menudo nos permite influir en su funcionamiento. Cuando evoluciona, consideran que su percepción era correcta y lo ayudan aún más. Inversamente se comportan con aquellos a quienes no consideran potenciales y los resultados suelen ser negativos. Esto es lo que se conoce como “profecía auto cumplida” o “efecto Pigmalión”.

Existen procesos reforzados que puede ser círculos viciosos, donde las cosas empiezan mal y terminan peor; o círculos virtuosos, aquellos que se refuerzan en situaciones deseadas.

Realimentación Compensadora: Un sistema compensador es aquel que busca una estabilidad, alcanzar una meta determinada y permanecer en ella. Un proceso de realimentación compensadora opera para reducir la brecha entre lo deseado y lo existente. Los procesos compensadores son dificultosos en administración porque las metas a menudo son implícitas y nadie reconoce que el proceso compensador existe.

Demoras: Las demoras pueden tener un efecto positivo si se reconocen y se trabaja en ellas; uno de los aspectos más importantes para mejorar el desempeño de un sistema es minimizar las demoras. El problema se plantea con las demoras no reconocidas, lo que puede conducir a la inestabilidad y el colapso, especialmente cuando son prolongadas.

Autor: Peter Senge

Capitulo 4: "Las leyes de la quinta disciplina"

En este capítulo se mencionan cada una de las 11 leyes que rigen la quinta disciplina:

1.-Los problemas de hoy derivan de las soluciones del ayer: A menudo nos desconcertar las causas de nuestros problemas, cuando lo único que necesitamos es examinar nuestras supuestas soluciones, muchas veces por querer dar una solución rápida desatamos otro problema a futuro, y lo peor es que cuando ese otro problema surge ya nos sentimos ajenos al mismo.

2.-Cuanto más se presiona más presionas al sistema: Es lo que se llama “realimentación compensadora” que se presenta cuando la intervención bien intencionada genera respuestas del sistema que compensan o empeoran el fruto de la intervención.

3.-La conducta mejora antes de empeorar: La realimentación compensadora a veces implica cierta demora, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el prejuicio a largo plazo. Los problemas son difíciles de reconocer. En ciertos casos pasa mucho tiempo hasta que se detectan.

4.-El camino fácil lleva al mismo lugar: Muchas veces queremos utilizar el camino más fácil porque creemos que llegaremos a la solución más rápido, pero en realidad nunca alcanzamos esa solución, realmente alargamos más el proceso.

5.-La cura puede ser peor que la enfermedad: Cuando la solución fácil no sólo es ineficaz sino aditiva y peligrosa. La consecuencia más grave de esto es que después se crea una dependencia a esas soluciones. Esto se llama “desplazamiento de la carga”.

6.-Lo más rápido es lo más lento: Retomando la fábula de la liebre y la tortuga como analogía nos damos cuenta que muchas veces el camino más rápido o la forma más rápida de hace las cosas no siempre es la más óptima.

7.-La Causa y el efecto no están próximos en espacio y tiempo: Lo principal que se cree por ejemplo es que, si hay un problema en la línea de producción, buscamos la causa en producción; pero no nos damos cuenta que la causa y efecto no están próximos en espacio y tiempo. Hay una disparidad entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestro modo de pensar sobre esa realidad, el primer paso para corregir esa disparidad es abandonar la idea de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.

8.-Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son menos obvias: Algunos hablan del pensamiento sistémico como la “nueva ciencia del desconsuelo” porque enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Pero también enseña que los actos pequeños bien focalizados suelen producir efectos significativos y duraderos si se realizan en el sitio más apropiado. A esto lo llaman el “principio de la palanca”. Afrontar un problema difícil conlleva ver donde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo lleva a una mejora significativa y duradera.

9.-Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: Hay que considerar que pueden alcanzarse ambas metas si se está dispuesto a esperar una mientras se concentra el esfuerzo en la otra.

10.-Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: Las organizaciones como los sistemas vivientes poseen integridad. La comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.

11.-No hay culpa: Se suele culpar a alguien externo por lo que nosotros y el sistema hacemos. El pensamiento sistémico nos muestra que no hay nada externo nosotros y la causa de nuestro problema formamos parte de un solo sistema.

Autor: Peter Senge

Capitulo 3: "¿Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?"

Este capítulo habla sobre el juego de la cerveza desarrollado en los años 60, en él existen 3 personajes principales: el minorista, el mayorista y el director de marketing de una fábrica de cerveza.

Minorista: en el papel del minorista se establece que en un principio la cerveza en cuestión llamada “Cerveza de los Enamorados” no figuraba como un producto de venta principal pero sin embargo vendía por su precio y por qué cierto tipo de clientes, jóvenes la consumían en poca medida pero se vendía, los pedidos se los hace a un mayorista con quien no tiene comunicación directa sino que le hace llegar el pedido mediante el camionero que reparte la cerveza con las cantidades anotadas en una hoja, el minorista siempre pedía cierta cantidad de cajas de manera que en su inventario contara con 12 cajas, para que al momento de realizar otro pedido no contara con producto demás ni menos, lo que ocurre después es que las ventas de esta cerveza aumentan debido a que sale un comercial en la televisión haciéndole publicidad a dicha cerveza, el minorista comienza a notar el aumento considerable de la venta de la cerveza por lo que empieza a pedir más cajas al mayorista, lo que ocurre después es que sus pedidos no le llegan completos y las ventas cada vez aumentan más, el mayorista no puede cumplirle con el total del pedido del minorista.

Mayorista: el mayorista se encuentra en la misma situación del minorista, los pedidos que le llegan cada vez son más grandes, se han quintuplicado, pero no puede satisfacer esos pedidos por completo, recibe llamadas muy constantes de sus clientes que solicitan el abastecimiento de la cerveza de los enamorados, él les hace ver a sus clientes más fuertes que les dará trato preferencial en cuanto le surtan la cerveza; debido a que la fábrica a la cual le pide esa cerveza apenas comenzó a incrementar la producción dos semanas antes, es decir tienen más de un mes de atraso en los pedidos, le hacen cada vez más difícil que él pueda abastecer a la brevedad a los minoristas; con respecto a la comunicación con la empresa o difiere de la situación del minorista, él tampoco tiene contacto directo con ella, los pedido también los hace legar por medio del camionero que reparte los pedidos de la fábrica, las demandas aumentan y el abastecimiento es insuficiente, no es hasta la semana 14 que empieza a recibir embarques más grandes por parte de la fabrica pero los pedidos ya han disminuido a 0, aunque eso haya ocurrido la fábrica no deja de producir a grandes cantidades la cerveza y el mayorista agrega su 0 los pedidos de la fábrica, pero esta continua produciendo más y más cerveza.

Fábrica de cerveza: En la empresa el director de la empresa creía hacer bien su trabajo al aumentar los pedidos considerablemente a la vuelta de un mes, peor con el tiempo estos pedidos fueran aumentando de tal manera que el abastecimiento a los mayoristas que solicitaban la cerveza se veía disminuido, la fábrica no podía abastecer lo que se le solicitaba. Cuando la fábrica logro ponerse al corriente con los pedidos retrasados le venta de la cerveza ya había disminuido, con ello la fábrica comienza a abastecer al mayorista quien no abastece en gran cantidad a los minoristas puesto que como ya se mencionó la venta disminuyó.

El director de la empresa decide ponerse en contacto con el mayorista con quien nunca había tenido contacto personalmente, y este a su vez se pone en contacto con el minorita con quien tampoco había tenido contacto directo alguna vez, tras platicar al final todos terminan culpándose entre ellos mismos, el minorista el mayorista, el mayorista a la fábrica y en distintas combinaciones, pero no es que haya sido culpa de uno solo.

Lecciones del juego de la cerveza:

-La estructura influye sobre la conducta: La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión. (Chris Argyris - Harvard) El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios, pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espíritu del equipo se va al traste.

-La estructura de los sistemas humanos es sutil: Tendemos a considerar la estructura como todo lo externo de un sistema, cuando en realidad también es lo interno.

-El punto de apalancamiento se descubre a menudo mediante nuevos modos de pensar: Solemos concentrarnos en nuestras propias decisiones e ignoramos cómo afectan a los demás, lo que ocurrió en el juego de la cerveza es que todos creían hacer su parte, pero ignoraban la repercusión en los otros para obtener mejores resultados.

También se observa como todas las barreras de aprendizaje descritas en el capítulo 2 tuvieron su papel en el juego de la cerveza, el creer que por el hecho de cada uno hacer “lo que le tocaba” ya todo iba bien cunado no, el creer que con bases en la experiencia iban a estimar cuanto venderían, y al final como todos se culpan entre sí, sin darse cuenta que todos tuvieron su aportación al problema.

Autor: Peter Senge 

Capitulo 2: "¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?"

La longevidad promedio de las mayores empresas industriales es inferior a los 40 años, aproximadamente la mitad de la vida de un ser humano. Aquellas compañías que fracasan, las pruebas que están en un atolladero abundan. No es accidental que la mayoría de las organizaciones aprendan mal, el modo en que son diseñadas y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente y sobre todo el modo en que enseñan a pensar e interactuar  crean los problemas de aprendizaje. Cuando las personas de una organización se concentrar únicamente en su puesto, no sienten una mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal, algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento: "Siempre hallaras un agente externo a  quien culpar". El enemigo externo es un subproducto de "yo soy mi puesto" y el modo de encarar al mundo, no solo consiste en echar culpas dentro de una organización; para muchas compañías americanas el enemigo esta integrado por la competencia Japonesa. Esta de moda ser "Proactivo" esto significa que debemos enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien mas haga algo, resolver problemas antes de que estalle una crisis. La "Proactividad" es reactividad disfrazada. La verdadera proactividad surge de ver como intensificamos nuestros propios problemas, es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. Las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. Un equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios, pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser amenazadores, el espíritu de equipo se va al traste. Se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones mas importantes.

Autor: Peter Senge